7月2日下午，集美临家酒楼餐厅会议室人头攒动，一位青年男子面对240名员工即兴讲演《我们正倚赖着一个充满生机与希望的事业叫临家餐饮》。2个小时下来，没有讲稿，只有提问与对话，还有临家酒楼的7年经营业绩与新制定的5年规划。他提出今年内临家将再拿出15%的股份给员工，让大家都成为股东。不时响起来的掌声打断了他的讲话。这个男子是谁？是什么让一个普通员工会议如此热烈？
　　他叫邱尚振，一位刚过而立之年的帅小伙子。位于集美同集南路的临家闽南乡土酒楼集美店就是他进军厦门新开办的第三家分店，开业不到一年，生意却出乎意料的红火。
　　2001年，邱尚振从华侨大学工商管理专业毕业，很荣幸地被厦门一家国企录用，签了3年合同，但他只干了半年就辞职下海，结果赔了6000多元。他到北京闯荡2年积累了一些经验后，又回到厦门。    2004年，他在岛内开办起临家闽南乡土酒楼，一年下来盈利3万多元。首战告捷，这让他既兴奋又不安。不都说做生意，一年亏本、两年保本、三年盈利吗？而他第一年就盈利，能不高兴吗？但如果只满足于小利，又何时才能成就事业？他开始思考如何做强做大这个问题。这时母亲叫他回晋江发展，于是邱尚振回到了晋江开了一家分店，但经营下来却不尽人意，经过比较，小邱感到还是厦门的市场大，他又回头进军厦门，在江头办起第二家“临家”。一干5年下来，积累了不少资本。去年邱尚振看好岛外餐饮市场，在同集路开办起临家集美店，首批就招收70多名员工，其中大学生团队就占了三分之一。由于经营得力，集美临家与岛内的2家临家一样红火。
　　事业发展了，但许多矛盾暴露出来了。招工难，留工更难，迫使他不断思考管理这个话题，怎样才能调动员工的积极性，把临家当作自己的家？传统的管理只是老板与员工的雇佣关系。如果员工一味只给老板打工，那无论如何是调动不了积极性的，只有把利益捆在一起，才能实现双赢，邱尚振从国外的一些企业管理经验得到启示。于是他决定先从集美店入手进行管理体制改革。今年上半年，邱尚振的股权激励机制正式在临家集美店推出。
　　他的大学生管理团队经过核算，集美临家总资本为632万元，作价设立一千股，每股为6320元，邱尚振决定先分两期首期拿出15%的股权，让管理层员工认购，一次性交清，由于临家机构信誉好，生意红火，三家店一下子就有70多人认购，15%的股权很快就抢购一空。7月2日，他进行了那场精彩的讲演，又推出15%的股权方案，让员工精神大振，目前这个改制方案正在全面实施中。
　　邱尚振认为，一个企业要振兴要发展，必须有激励机制，而股权改革正是一种管理上的创新，你让员工持股，人人都成为股东，员工就不是单纯为你老板打工，而是等于开了一家小店，这样，企业的经营与利益就捆绑在一起，人人都关心企业了，大家都认认真真做事了。是啊，如今新开业不到一年的集美临家，从菜肴到服务都是一流的，因为经营好坏都与员工利益紧密联系在一起了。与此同时，邱尚振还拿出酒楼每月收入的17%作为奖金，按职务、岗位分配给每个员工，平均每人可得800多元，其中最少的也有200多元。他告诉记者，临家的员工工资收入结构包括三部分，一个是基本工资，一个是奖金，还有一个就是股权收入。最近他还向地方政府学习，制定出一个“企业发展五年计划”。从下半年开始至明年，临家将在厦门岛内外再开四家分店，也推行股权激励机制。到2013年，临家开始向江浙发展，为此，邱尚振专门注册创立了厦门临家餐饮投资有限公司，建立营运总部。人无远虑，必有近忧。临家开始在集美运筹帷幄，一个大手笔正在集美展开。(王文津)
　　▲集美临家董事长邱尚振（右）与员工亲切交谈。（王文津/摄）